大家好，感谢邀请，今天来为大家分享一下如何更好的解决跨部门沟通障碍的问题，以及和部门指导困难解决办法的一些困惑，大家要是还不太明白的话，也没有关系，因为接下来将为大家分享，希望可以帮助到大家，解决大家的问题，下面就开始吧！

本文目录

1. 如何更好的解决跨部门沟通障碍
2. 如何做一名优秀的部门管理者
3. 小区无人管理怎么办
4. 公司提拔我做部门主管，可是下属都不听我的指挥，各干自己的工作，没有威信，怎么办

如何更好的解决跨部门沟通障碍

如何更好的解决跨部门沟通障碍？

随着企业高效快速的发展，企业内跨部门沟通的重要性日益突显,部门与部门之间需要更多的沟通与协调才能更加高效地完成工作任务。但在实际工作中,跨部门沟通却存在诸多障碍,由于涉及同级部门间的职责不清、沟通者之间的素养差异以及沟通者的方式方法等问题,协调起来更困难。

一、什么是跨部门沟通

1、沟通的概念

第一个提出沟通作用的亨利?法约尔于1916年提出,沟通指的是组织内部传递信息。沟通是人们在互动过程中通过某种途径或方式将一定的信息从发送者传递给接受者,并获得理解和预期反馈的整个过程。沟通既是信息交流,也是思想、感情、态度的综合交流。

2、沟通的特征

沟通是指在各种管理活动和商务活动中,基于一定的背景,为了达到一定的目标,在分析沟通客体的基础上,将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体,以期获得预期反应效果的全过程。从概念表述可以看出,沟通具有以下三个特征:

一是在途径上,沟通者为了达到自己的预期目标,在对沟通对象进行分析的基础上,将会选择最有效的沟通手段、工具和策略去实施沟通活动。那些手段、工具、策略等就是沟通媒介,沟通一般都是有沟通媒介的沟通行为。

二是在方式上,沟通是以文字或语言的方式来实现的。在沟通中,无论是信息的传递还是情感的交流,都是以语言或文字方式来实现的,因而言语沟通技能与文字沟通技能是任何一个管理者都应具备的两大技能。

三是在主体上,心理因素于管理沟通中发挥着重要的作用。在沟通过程中,情感交流起着非常重要的作用,沟通主客体都要认真分析对方的需求、动机及将会做出的反应,积极思考,才能尽量排除沟通中的障碍,达到有效的管理沟通。

3、跨部门沟通的概念与原因

跨部门沟通是管理沟通中的一种,是为达到一定的管理目标而进行的沟通,但它又不同于一般的管理沟通,是组织结构中处于同一个层级上的个人或群体之间的沟通。跨部门沟通即部门与部门之间为了设定的目标,把信息、思想和情感在各部门的个人或群体间传递的过程。企业需要进行跨部门沟通主要有以下几个方面:

(1)任务协调。公司每月都要进行例会，管理层会在会上对一些任务进行工作分配，各部门领导将会共同协作完成目标。

(2)问题解决。各部门成员在接到部门领导分配的任务后，将会和其他合作部门一起商讨解决问题的计划、时间点、职责分工等，期间他们可能会进行头脑风暴。

(3)信息共享。部门员工可能会定期与其他部门的员工进行交流,将前一段时间收集来的信息与其他人共享。

二、企业内跨部门沟通障碍的常见问题

1、分歧型

意见分歧在企业中是很常见的,部门之间考虑问题的出发点不同,对工作内容和方法的意见也就不完全一致,比如,销售部门为完成任务希望投入更多的经费进行市场推广,财务部门可能从成本控制的角度出发限制这种业务拓展活动;而设计部门通常有一种“技术情结”，倾向于在产品设计中采用最先进的技术,往往使新产品过于复杂。

2、回避型

回避型指部门之间某些工作环节出现问题以后,双方出于某种考虑(如不愿意多承担责任,不愿意部门的利益受影响等)彼此都装作没看见,这种装糊涂的结果是工作被耽误,公司整体运作效率低下。

3、冲突型

矛盾冲突型是跨部门沟通障碍比较严重的一种情况,往往由于跨部门沟通中小的分歧或磨擦没有及时解决,日积月累到一定程度而形成。

三、跨部门沟通障碍的常见原因

跨部门沟通中出现的问题主要来于两个方面：

1、跨部门沟通的组织原因

（1）职责划分不明确。各部门分工不明确、职责划分重叠和制度流程过于冗长是导致部门间沟通存在问题的主要原因之一。

职责不明确容易导致各部门出现互相推委、工作内容重复、工作效率降低的现象发生。比如，某公司宾馆前台的主管认为他手下的行李员只能帮助客人提行李,对于来开会的客人其他需求一概不管,因为他认为这是宾馆其他部门负责的事情;宾馆服务员拒绝对由于房间空调问题而不知所措的客人提供帮助,因为他们认为这是维修部门的职责,应该由维修部门负责人前来解决。类似这样的部门之间推诿、扯皮的现象都是由于职责划分不明确引起的。

（2）部门专业化分工造成的目标差异。一项经营任务目标的完成由于各部门专业化分工，使得这项任务要经过若干个部门、环节的处理,公司虽然有整体经营目标,但具体到每一个部门的目标是不同的。

（3）沟通信息不对称。沟通是信息交流的过程,信息系统是企业部门间沟通的重要渠道,如果沟通渠道不畅,沟通双方掌握的信息不对称,就会产生跨部门沟通问题。比如:某企业在制订生产计划时,计划部门与销售部门的意见不一致,原来计划部门的数据来源于上级的规划,而销售部门的数据来源于市场需求,由于掌握的信息不一致,分歧在所难免。

2、跨部门沟通的个人原因

（1）部门员工个人素养存在差异

由于部门员工的知识体系、情商、学历、经历的不同，决定了员工对事物的是非、好坏的评价标准不同，使得各部门员工之间造成分歧，从而导致部门间沟通的障碍。比如，生产部门的员工是从基层干上来的，性情刚烈，直来直去，有一说一，说话语气过重，而法律部门的员工多是高学历知识分子，无法接受这样说话直接甚至有些粗鲁的同事，从而导致两个部门之间员工存在沟通问题，使一件非常简单的事情而由于员工个人素养而导致沟通失败。

（2）员工沟通的方式方法存在问题

跨部门沟通一定要讲究方式方法，合理的方式会使得事情事半功倍，而过激的方式就会导致事倍功半。人的感情是无时不在的知觉过滤器,人们所看到的和听到的实际上都是感情所愿意接受的东西,不恰当的沟通方式和态度会对沟通效果产生严重的影响。财务部员工在急噪、紧张的情绪中接到邮件,有可能对人力资源部产生厌烦心理,态度不好、言语过激、不重视此项工作，最终导致不能按时完成人力资源部交代的工作。

（3）个人的价值观存在差异

由于人的经历不同、知识体系不同、所处的环境不同、认知能力不同、角色地位不同,决定了人们对外界事物的是非、好坏、善恶、美丑和重要性的评价标准也就不同,也就是价值观上的分歧,往往容易造成部门间沟通的障碍。比如:很多公司市场部和销售部是两个独立部门,市场人员总体文化程度更高,善于利用知识理性分析问题,喜欢经过精心策划,既能提升品牌、促进销售又能表现自己专业能力的市场推广活动,而销售人员的阅历更丰富,更注重行动,喜欢采用降价、赠送等直接刺激销售增长的方式,市场部和销售部的工作性质密切相关,但观念上的分歧往往会使两个部门在工作中产生分歧或矛盾,成为企业的隐性内耗。

四、跨部门沟通障碍的解决办法

为更好地畅通公司各部门之间的沟通渠道，提升部门的办事效率，针对组织或个人等方面而造成的跨部门沟通问题,提出以下六个方面的建议：

1、调整组织机构，减少不合理层级

对于快速成长阶段的企业，以及并购了其他企业或部门的企业主管，能够预见性地改善组织结构，是降低内部沟通协调成本的事半功倍之举。对过多的层级部门进行整合和简化,扁平化组织结构有利于部门间工作交接和交流，降低跨部门沟通的频次和成本。

2、制订明确的岗位职责说明书，明晰部门职责

公司人事部门应清晰划分每个部门的职责与员工的岗位职责，让部门在工作中有章可循,有理可依,避免重复做事或无人对工作负责。

3、优化企业流程，提高沟通速度

建立科学的流程管理,优化繁复和无效率的流程,减少不必要的审批程序,使部门与部门间的沟通更加便捷。

4、加强员工的培训与指导，提高员工沟通技能

提高员工沟通技能,包括改善员工沟通技巧，沟通态度，口语表达能力、书面表达能力以及有效的倾听能力。在企业内部沟通中,大家往往急于表达而疏于倾听,以致使关键信息有可能会在交流中遗漏掉。人们互传信息时,专注倾听并予以适当的反馈,那么沟通的有效性就会有所提高,这可在部门内部团队活动时通过培训、引导、鼓励来实施。

5、倡导公司民主、开放、人本的沟通氛围，提供沟通环境

要使公司内部的沟通畅通无阻,培育民主开放的企业文化必不可少。公司可以以每年的团队活动为契机，通过形式多样的方式方法加强各部门之间的沟通，加深员工之间的感情，增进员工彼此之间的友谊，从而达到部门之间有效沟通的目标。

6、建立信息化沟通系统，提高沟通效率

企业信息化管理是以管理信息系统为主导发展起来的,但它更强调的是沟通方面。一个管理信息系统应当提供三种主要的信息服务:确定信息需要、搜集信息、处理和使用信息。

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如何做一名优秀的部门管理者

这个问题可以从“两大一小”方面回答。

一个优秀的部门管理者，首先要有业绩上的权威性。不管是业务部门还是管理部门，部门业绩都是一个管理者最有力的佐证，业绩是部门团队综合能力的体现，更是部门管理者优秀管理能力的体现。

其次，要有人格上的魅力。管理实务固然重要，但管理者的个人魅力是一个优秀团队的最大保障，魅力过硬，管理多可无为而治，团队激励会在无形中传播。

最后，一个小时方面，就是管理技能，之所以说是小方面，是因为在很多的管理实务中，管理技能和“政治手腕”相关，所以，把其定义为中性词最合适。

综上所述，部门业绩是根本，人格魅力是保障，管理技能是补充。

在实际事务中，人们往往过于注重管理技能而忽视“两大”，这是不可取的，应该引起重视。

小区无人管理怎么办

你好，看了你提出的小区存在问题。我来回答你这个问题吧。

第一、就是找地区街道办居委会，让街道办居委会临时接管小区管理。然后由居委会号召主持召开业主大会，选举出业小区委会成员成立业委会。

第二、通过业主大会同意后授权给业委会，进行招聘新的物业公司或者自治小区管理。如果是招聘新的物业公司那么剩下的事就是业委会和物业公司进行相关协议和管理了。如果你们打算自己管理小区那么我就要说重点的第三条了。

第三、小区自治，自己管理小区。

业委会由于没有相关的物业经验，所以最好还是将可对外承包的部门直接承包给专业人员，进行部门外聘承包管理。

1、小区区域内秩序维护任务，先承包给保安公司，让保安公司进行这方面的职能工作，业委会对保安公司进行工作管理和要求。

2、小区卫生，承包给保洁公司进行小区保洁方面工作，业委会对保洁公司进行工作管理和要求。

3、小区绿植，承包给绿化公司，进行相关负责工作。业委会对保洁直接进行管理和要求。

4、对外招聘一个经验丰富的物业公司经理，由经理负责招聘相关的小区工程部工作人员、物业客服工作人员和相关专业财务人员和人事部成员。

5、由物业经理组合相关部门进行整体培训和整合。制定公司各部门、岗位的工作职能和工作要求，培训各部门工作流程及工作行为规范、岗位要求、员工准则等相关管理工作和要求。

由物业经理和业委会成员对小区设备进行统计和归类，书面申请采购清单通过业委会进行采购、登记、分配或入库。

之后就是漫长的发现问题，处理问题。各种问题、各种学习。磨合、培训、和学习中运行各部门只能。最后能走到那一步就得看你们的能力了。

我就简单说这些吧。说着简单，实际操作起来难度不是一般的大，会有你们想象不到的很多问题和事情需要处理。我就是给您提个大致方向，最后怎么决定还得看业主大会和业委会的决定了。预祝小区问题圆满解决，创造出安全、干净、优美、和谐快乐的小区。

我是小区物业人。欢迎大家点评，转发和评论。大家一起探讨小区的物业问题，一起学习一起成长。如果大家有什么物业问题需要咨询的，我一定会紧急解答。

公司提拔我做部门主管，可是下属都不听我的指挥，各干自己的工作，没有威信，怎么办

很荣幸，可以回答你的这个问题，分享一些自己的观点。

沐沐君在世界500强工作，目前也是从事部门主管的岗位，你的困境也是我曾经经历的过程。

这里把一些部门管理的心得分享给你，希望能帮助到你。

从目前的情况来看，首先我们会经历一个角色的转型期。

你的工作岗位从一名部门员工，提升为了部门经理。

这个转变一定会有一个适应期，非常正常，不仅是你在转型，你和原先部门同事的关系也在转型，他们也要有一个适应期。

要用包容理解的心态来看这件事，给自己，也给部门的下属一些时间去适应和改变。

那么，这个时候，没有威信，下属不听指挥，各干各的，你可以做些什么呢？

首先是心态的调整，告诉自己，明确自己的定位，你现在是一个管理者了。

部门主管属于中层管理人员，上要面对领导的指示，下要安排并监督各项工作的落实，并将结果及时反馈给分管领导。

从如下几步开始着手去做：

1、多观察，少介入

给自己1—2周的时间，不要去过多的干涉部门现有的工作，多去观察，多去总结，梳理出来部门现有的优点和缺点。

在思路清晰之前，不要过多的和部门下属谈论我要怎么怎么做，以避免朝令夕改，给人以不成熟的印象。

2、规矩要定在前面

思路清晰之后，针对现有制度、现有的人员，以及每个下属原有的工作，进行重新梳理。

《部门工作流程》和《人员分工表》是两项重要的工作。

这两项资料整理好之后，组织开会。

这个会的目的是什么？

就是定规矩，这个会开完，大家都要按照今天会议定的规矩来。

先宣贯《部门工作流程》，这个步骤就是在给你自己争取权威，作为中层管理岗位，扮演着上传下达的角色，很多事情必须经过你，那么，在会议上把这些事情强调出来，有意见会议上提，但必须是合理的意见。没有意见，会议结束了，就必须执行。

然后宣贯《人员分工表》，一定要对现有的分工进行适当的调整，只要你前期用心观察总结，一定会有可以优化的地方。传达一个信号，我开始给你们分工了，我是管理者！

会议结束，签到表，会议纪要，会议照片，全部整理好，让部门所有人员签字确认。

3、善用你的武器

慈不掌兵，这是有道理的。

作为部门主管，大多时候你要收起你感性的一面。

工作时间少和下属说说笑笑，聊与工作无关的事情，严肃一些。

一旦形成了你很好说话，很容易欺负的印象，管理起来就很难了。

天天和你板着脸的领导，偶尔好说话一次你会觉得被重视了，被肯定了。

天天和你说说笑笑的领导，偶尔和你严肃一次，你还会怪他用职级压你。

就是这个道理。

作为部门主管，你是有很多武器可以使用的。

举一个实操的例子。

沐沐君当部门主管那会，部门里有一个刺头，自以为能力很强，很难管理，而且还经常在部门里传播一些负能量的东西。

我采取了一个办法解决了这个问题。

这个办法叫做轮岗，部门例会上，为了提高大家的综合业务能力，宣布实行轮岗制度。

首先，轮岗制度是部门管理乃至整个公司都常用的一种管理制度，很多重要岗位的人员任命之前，都要先经历轮岗，锻炼综合能力，所以道理上说的通。

然后，轮岗不是目的，目的是压住这个刺头。那么，就不能把所有人都弄得不舒服。

我给这个刺头安排一些他平时嘴上总是看不起的、觉得简单的但实际又比较需要能力完成的事情上。

我们身边总有这样的人，觉得自己最辛苦、最累，别人的活都很轻松。实际上，每一份工作要做好，都不轻松。

然后，给原先把这些工作做得很好的人，暂时安排一些比现在工作量轻一些的事情。

最后结果就是，他做不好，又要面子硬撑。

再一次的部门例会上，作为部门主管，我对每个人的轮岗情况进行分析、比较。

让他看到和原先承担这份工作的人的差距，同时，让原先的同事多去帮助他。

之后他只有两种选择，保持现状，脱离集体的节奏，这样他很难受。

还有一种选择，摆低姿态，虚心请教，融入集体，收获别人的认可。

显然他选择了后者，而且对你更加尊重。

《乌合之众》里说过，人一进入集体，智商就会下降很低，说的就是从众心理。你只要专注营造一种氛围就好，不用去讨好每个人。

4、7分严厉，3分温暖

作为部门主管，工作中一定是严格要求下属的。

但是在一些情况下，要主动给予下属帮助和关心。

比如下属加班的时候，给大家买点宵夜。

下属生病的时候，主动探望。

下属遇到什么困难了，能力范围能给予帮助，或者号召部门一起给予帮助。

一个大的工作任务完成了，组织部门聚聚餐，出去游玩一下。

下属的福利待遇，积极的去帮助大家向领导争取。

等等。

5、自我提升才是王道

管理办法只能管得了一时，要想真正的服众，还是要做好自身的提高。

首先是要以身作则。

有言道：“其身正不令而行，其身不正虽令而不行。”就是这个道理。

要求下属的事情，自己要先做到，很多都是小的细节。

比如，不要在办公室吃早餐、不要刷淘宝、不要迟到早退等等。

然后就是要学会担责。

很多中层管理者经常犯的一个错误，就是在领导批评部门工作的时候解释说，这个我安排给某某某了，他没干好。

这是一个很蠢的行为，一方面，领导会觉得你没担当，推脱责任；另一方面，公司没有不透风的墙，你的下属会知道的。

而是要反其道而行，任何部门的问题，第一时间承认是自己没安排落实好，然后拿出办法，抓紧时间完善，让领导满意，领导要的是结果，不是原因和解释。

而每个下属，都会喜欢一个能帮他们在领导面前顶住雷的部门主管。

一举两得的事情，很多人却做不好。

最后就是业务能力和管理能力的提高，业务能力不要求你样样精，但是要样样懂，管理能力是提高的重点，多去学习。

我是沐沐君，如果还有其他疑问，可以关注一下我，给我留言或者私信，我会积极回复给大家的，共同讨论，一起进步！

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