本文目录

1. 如果让你给高考后的同学一个建议，你会让他们千万不要学什么专业
2. 为什么一些民企不用外企的管理模式
3. HR究竟要不要懂业务
4. 央媒终于看不下去了，建议“伪专家”少提建议，到底怎么回事

如果让你给高考后的同学一个建议，你会让他们千万不要学什么专业

不能说千万不要学什么专业，每个专业的存在都有它的重要性不是吗？我感觉我们建议的不是不要学什么专业，而是建议怎么选专业。

如果我的回答对你有帮助，希望帮我点赞哦～

首先，那些目标笃定的人。有自己的兴趣，完全可以去根据自己的兴趣爱好，加上适当的现实分析，去选择专业。比如：我喜欢孩子，喜欢稳定的工作，而在现如今，教师可以满足这个，而且师范类专业有一定的认可度，可以报师范学校。（而且好像师范学校分数要求好像不是很高？？）

其次，对于没有太大的追求，对于各种专业没有特别的了解的人。我们最开始对专业的判断就是来自前人，长辈，他们有没有什么建议。或者我记得高考后选择专业，霍兰德职业兴趣测试，应该是可以测试一下你的兴趣爱好，还是不错的，可能会从另外一个方面加深对自己的了解。比如：我的潜意识里，居然有艺术类的存在，我想了想也是有的，但是艺术对于我来说，不太现实，所以也就只能当做爱好，不能去当做专业。

另外，可能还有一种是对专业完全没了解的，就算是查了很多相关信息，我还是不知道，那我可以建议你，报考时不把专业放在前面考虑。可以城市＞学校＞专业。我当初其实就是这么报的。我是河北考生，我选择了离家近的天津，然后根据自己的分数大致估了一下，选择的这个学校，然后在学校的专业里挑自己能接受的专业去报，（如果这个学校的专业，大多数是你排斥的，那就千万不要报这个学校。）

我很赞成下面这个图，当然只是个人的参考意见。并不是对别的专业的讽刺和低看！

最后，我想说一下，几乎我们报考学校在最下面一栏，是否服从调剂，大部分都会选择，是。但是，如果最终结果，如你所愿还好，如果换成了别的专业，你也不要放弃希望，在大学会有转专业的机会，但是转专业是有条件的。（当然不排除极端情况，那么就只能复读）

比如，我身边有几种例子，

①别的学校，我同学，他们学校可以大一结束，再选一下专业，如果换专业的话，就必须从大一开始读起，那样就相当于，又重新来了一年，（她也和我们开玩笑说，还不如再参加一次高考，没准还能考个更好的学校。）

②我们学校，有的学长学姐，不满意他们的专业，但是我们学校有规定，大多学校都有这方面规定，我们是如果转专业，对于大一大二的学习成绩有要求，而且大二下学期提出转专业申请，大三才能正式转过去。因为想转专业，也就努力学习本专业，有的最后成功转了专业。（情况还是少数，毕竟到大三了，也折腾不起）

③还有一种是我们老师给我们讲过的，我是日语专业，之前有个日语专业的学姐，一开始是被调剂过来的，各种反抗，然后老师就跟她说了一下我上一个例子提到的我们学校的规定，然后学姐就开始学习日语了，等到可以转专业的时候，她没转，因为当初为了转专业，而开始接受日语，并努力学好日语，现在已经在这个专业取得不错的成绩，也就没有必要转了。现在据说这个学姐在日本工作，很不错。

④还有一类，也是我见识过的，被调剂了不满意的专业，然后鱼死网破，也不学习，到期末可能挂几门科，最不可思议的是全校必修课都会挂科。我想这就不是你被调剂专业的问题了。

还有一句话，是别人告诉我的，我在这里也想跟学弟学妹们分享，到了大学并不意味着放松了，而是另外一个重要阶段的开始，总之，不要忘记，大学是学校，是让你去学习的。

以上仅是我自己的观点和认识，不代表什么，仅供参考，如果我的回答对你有帮助，希望帮我点赞～

为什么一些民企不用外企的管理模式

“鞋子合不合脚，只有自己知道”，“世上没有两片相同的树叶”！

民企与外企，二者无论思维观念，还是经营管理模式必然有所差异，可大庭相径，目标一致。只能是因地制宜，结合自身特点设置管理模式。

民企不能照搬复制外企的管理模式，只有适合自己的，才是独一无二的！

但，管理方法及模式是可以借鉴的。

任何企业的管理，无非就是“管”与“理”，管是针对人，理是针对事，管是定战略原则，理是制定规范标准。这些都是行之天下而有效的宿命，不管私企或外企都大同小异。其模式就是：

1.理清思路——明确管什么，谁来管，要达到什么目的，怎么考核？

2.制定规划——要做到的都必须形成政策制度文件，做到制度化、系列化、统一化；

3.管理模式——确定一个方式：“机构+制度+运行”；

换一句话说：管理是什么？就是制造一个环境，然后形成磁场（所有的东西都以磁力为中心而运转）；有效工具是：机制、政策制度、组织与权力分工。其实管理就这么简单！

HR究竟要不要懂业务

【问题解析】

HR，人力资源简称。在这里应当是人力资源专业工作人员的意思。HR“要不要懂业务”的问题，是对“企业人力资源的需求定位、人力资源工作者的能力方向”的疑问。是当前大量企业和传统HR面对的现实问题。搞明白企业对HR的需求到底是什么，HR工作者到底应当具备什么能力，才能够回答这个问题。

问题的关键有三：

其一，人力资源工作者应当站在什么角度考虑问题？是本部门的小圈子，还是基于公司的运营需求？站在不同角度，对于自身工作的理解不同，其实际的工作方向与效果差之千里。实际职场中，大量的HR与公司其他部门的矛盾已经证明了“小圈子”理念的局限性。

其二，企业对HR的需求到底是什么？换句话说，企业到底需要HR来做什么？HR是企业的组成部分，不以满足企业需求为目的的工作没有意义。

其三，为了满足企业对HR的职能需求，HR专业工作者到底应当具备怎样的能力？HR工作者的工作是为了满足企业需求，是基于特定人力资源的定位展开的。

【指尖视野观点】

传统人力资源，将专业工作定义为“对企业员工进行选用育留的管理活动”，强调固化职能与基于人事操作的刻板流程，以一己之力推动公司的人员配置与人事控制，费力且低效，很容易与公司的核心需求脱节，正因为此，拉姆查兰才提出“炸掉人力资源部”。

企业运营是以战略目标为导向，以特有的模式与平台为依托，通过有机体系的塑造将不同资源进行利用，以产生效能的过程。人力资源是其资源关键，人力资源工作也必须以整体运营为导向，不熟知业务，岂不是与公司脱节？

1.传统HR局限一：职能板块化

所谓职能板块化，是指将人力资源管理与企业的战略需求脱节，作为一个单独部门的职能进行定位与操作。

如图：

A.人力资源的狭隘“边界”定位：非战略性从属职能

在我个人实际接触的公司中，大量的企业或者管理者在实际工作中，将人力资源进行硬性切割。这种切割有两个特点：

其一，将人力资源与战略剥离。强调人力资源的非核心作用和非战略性，认为企业生存发展的关键在于一些与人力资源无关的其他因素，认为人力资源从属于这些因素。是战略的附生品，甚至可有可无。

其二，认为人力资源就是做一般的管理。其重要性低于业务、技术、研发等相关“核心”职能，人力资源所做的一切就是要配合这些职能的需求。

B.人力资源的职责划分：人力资源即是人力资源部的代名词。

相当多的企业、管理者，甚至是HR，都有一个不约而同地理解：人力资源隶属于人力资源部。人力资源部具有人力资源的统筹、组织、协同等功能，但是人力资源是分布在公司的所有工作环节和岗位的，人力资源的实际职能履行几乎涉及所有的管理者，哪能全部都放在人力资源部这一个部门呢？

2.传统HR局限二：功能具体化

HR功能的具体化有两层含义。其一，脱离全局需求，只针对片面的职能履行进行努力；其二，绝大多数HR人员，甚至HR高层，将眼光放在日常的一些服务性细节上，本来应当做的工作荒废。

这种现象的原因很多，从HR角度来说，个人专业理解与职业格局具有很大的决定性。主要表现如下：

A.HR能力体现：推销自己的主管理念

一方面，迫于企业对HR定位的现实，另一方面，相当多的HR个人思维走偏。

不否认，人力资源工作者需要一些领域内的专业技能，但是人力资源的理论与思维并不主张脱离职场大众的理解，并不强调“专业既是有效”的理念。

相当数量的HR将人力资源专业工作扭曲成“专业推销”，总觉得别人不懂，总希望将自己的“专业理解、理念和能力”强加于他人。别人接受，就欢天喜地，别人不接受就怨天尤人。这本身就有很大的问题，真正的专业是能够让人轻易理解，容易接受和上手，而不是搞不明白到底什么意思。

B.HR实际工作：非融合性碎片干预

这里有三层意思。

其一、人力资源工作与其他职能工作脱节。HR员工主观上将人力资源视为本职，没有意识到公司其他部门人力资源管理的必要性，人力资源工作局限于人力资源部。

其二、人力资源工作碎片化。尽管不少公司也有所谓的人力资源管理体系，也有执行体系。但是，因为人力资源理解与实际设计的局限性，与其他职能切割，导致人力资源工作是人力资源部的人力资源，导致人力资源工作者与其他部门的对接都是处于非系统性临时对接状态。有需求、有互动的时候对接，对接的内容、方式、标准、时间、等等具有很大的随机性。

其三、人力资源部对于人力资源的工作开展，更大程度上不是基于有机协作的自然工作融合，而是主观上进行干预、要求。一方面，其他职能部门或者人员处于相对被动状态，另一方面，HR对于目标部门的业务、运行等情况不清楚不了解，形成协作障碍，只能强行要求配合。

3.传统HR局限三：工作固定化

准确来说，是HR“固化”。之所以这么说，有两个原因：其一是其认知与思辨模式固化，执着于自己的经验、理论与见解；其二是工作模板化，循规蹈矩，数年甚至十数年难见创新。

A.理论大多是舶来品

大家可以看一下现在HR领域反复提倡的一些理论或者理念，韦尔奇、德鲁克、明茨伯格，马云、任正非......要么就是这样的言论，要么就是那样的理论。不是这些人的理论或者观点没道理，但是他们的理论或者观点具有局限性，未必适合你所在的企业。

B.缺少基于核心定位的创造与创新

企业的战略是动态的，人力资源的状态也是不断变化的。对于核心资源的专业从业人员，必须能够意识到战略的动向与资源的变化，能够根据实际的企业全局需求进行工作思路、模式与策略上的客观有效匹配。

这就要求HR必须不能局限于自己的“经验”、“专业”与“理论”，能够从实际出发，从需求出发、从企业运营的大局出发，以实事求是的态度进行知识与方法上的创新。一方面，随时调整自己的状态与思维，以适应新形势，新课题，另一方面，敢于怀疑并颠覆一些人所共知的定论。

小结：人力资源的局限性认知与定位是其作用不能正常发挥的关键，HR专业人员局限于刻板职能的细节操作与碎片化对接，无法满足公司的真正需求，更不能满足人力资源战略性的本质要求。HR人员是企业核心资源的运作者，跨职能、跨领域，需要复合性知识与能力特征，以满足工作有效开展的要求。

1.企业对人力资源需求一：趋向运营的知识与技能输出

这里有两点需要注意。其一，对于人力资源的需求，实际上是对于企业员工整体的需求，不是对于某个特定部门或者人员的需求；其二，企业对于人力资源的最终需求是劳动成果，但直接需求是员工整体的知识与技能。因为知识与技能是员工的表现形式，也是形成劳动成果的关键要素。

A.知识体系化

从职场或者企业的角度来看，体系化有两种基本的含义。

其一，是秩序性。有效要素按照既定规则有序分布，并达到相关的标准要求。

其二，是关联性。秩序化要素之间有机联系，相互作用，共同服务于全局目标的实现。

B.技能运营化

这里的“运营化”有两重含义。其一，一切以服务于战略绩效目标为目的；其二，讲究投入产出与有效转化。

不管是业务技能，还是一般的专业技能，其作用的发挥都需要投入，其发挥作用的过程也是能力转化的过程。基于技能及其发挥的投入，不管是财力、物力、精力、管理或者资源，都要本着高产出的原则，在同样投入的情况下，做到最大程度的转化。

2.企业对人力资源需求二：人力资源经营

一谈到人力资源，很多人便自然地联想到“管理”，而一谈到“管理”，很多人便将其与经营分裂开来，实际不是这样。对于企业来说，运营或者运营需求是第一位的，而运营的核心便是资源。人力资源是企业运营的核心，而所谓的HR管理，只是一种特定的运营形式。

A.经营人才

与“管理”人才相比，“经营人才”突出两个特点：

其一，统筹性。

没有哪个岗位或者哪个人才是固定不变的，要结合企业的动态特征，做到最合理的人岗匹配，要通过组织、绩效等形式最大程度实现人力资源效能最大化，而不是执着于某员工的当前职能、状态或者知识特点。

其二，效率优先。

这里的效率不是某员工的效率，也不是某岗位的效率，而是指人力资源整体的效率。

B.人力效能最大化

关于人力资源效能的说法很多，从企业的实际经营角度来看。有一个关键的指标：人均成本利润率。

是指单位人工成本对于利润的贡献程度。这个指标，要求人力资源经营必须考虑成本对于效益的贡献程度，是站在人力资本角度的思维。它既能反映人力资本与人力管理的效率，又能体现人才经营的整体质量水平。

3.企业对人力资源需求三：变革管理

如我上面所言，企业在发展过程中，变革是常态。而变革对于人力资源有两方面的基本需求：

其一，是人力资源本身具有求变的主动性。要能够不断颠覆自己，并适应新的形式，能够根据客观事实追求更合理正确的观点，否定原来不合理不正确的思维。

其二，是风险性把控。变革过程中的方案落地、组织支撑、团队适应等等，都需要人力资源的稳定与高效支撑，需要人力资源的契合与匹配。

A.求变（具有批判性思维）

一方面，企业人才的思想要能够跟得上，要能够认识到形势的变化，主动调整自己的思维状态与行为习惯，以适应新的形式。

另一方面，企业组织要勇于否定原来的模式、分工，在岗位、职能以及相关人才的能力要求上同步进行变化。

B.风险管控

变革就会有风险，而一个非常大的风险就来自于人力资源。人力资源对于变革的风险表现在两方面：

其一，因为思维、职能、组织等调整不到位造成效率下降或者形成变革阻力，导致变革失败。

其二，因为人员技能、知识、经验等欠缺导致变革不能落地或者半途而废。

小结：企业是在变革中不断发展的，企业的发展需要智力资本推动，要求人力资源在数量与质量上的同步匹配，要求以经营的心态与模式来控制人力效能的最大化，要求所有员工在思维、知识、技能等方面必须不断努力，不能僵化于某一特定模式。这是人力资源突破局限的关键，也是定位HR能力的关键。

1.HR能力定位一：知识管理者

为了满足企业对于人力资源知识与技能的需求，人力资源的专业工作人员必须能够进行知识管理，必须能够通过自己职能的履行与个人能力的塑造，来满足这一特定的需求。

A.赋能：优化员工知识与思维

员工知识由以下三部分组成：

其一，是个人的经验。是职场阅历的积累。

其二，是个人的工作认知。包括掌握的理论知识与个人的心得总结等。

其三，是个人的职业思维。包括职业定位、自我定位、工作思路、思辨能力等等。

B.升阶：提升员工价值

提升员工价值，实际是为了提升整体人力资源的质量，以便打造更高的效能。员工价值表现在两个基本方面：

其一，是个人能力发挥的有效性。个人的思维、技能与潜能能否满足企业的需求，能否在本岗有积极优秀的表现。

其二，是基于企业发展的个人职业规划。员工的职业发展、能力提升以及与之匹配的收益回报等需要进行合理的规划。

2.HR能力定位二：变革推动者

基于企业发展的需要，人力资源变革在所难免。人力资源工作者必须基于公司全局，在组织设计与规划、组织流程再造、人力资源优化等方面进行努力。可以说，企业的变革很大程度上就是人力资源变革，就是以HR为首的工作者牵头进行设计、规划与落地执行的过程。

在这期间，HR应当特别注意两件事情：

A.变革中战略需求的人力因素

对于企业变革来说，涉及的因素很多。包括资本、市场、资源等各种因素。但是人力因素是核心。

人力因素包括，思维因素、能力因素、利益因素、组织因素等等。这些因素有积极的也有消极的，有合理的也有不合理的，有正面的也有负面的。需要HR结合整体实际，推动积极因素发挥作用，规避或者阻止消极因素的作用。

B.发力：运营效益

HR不是职能后勤人员，而是居于战略位置的人力运营人员。其工作的核心目标是人力效能的最大化，也就是追求运营效益的最大化。

3.HR能力定位三：组织能效创造者

HR工作的落脚点是组织，而组织运行是企业效率的关键。所以一个称职HR的工作很大程度上影响到企业的组织效能。组织效能有两个基本的表现：

A.以能力为基础的效率追求

一个组织的能力，体现在团队的秩序性、能力水平、积极性与行为方向上。高效的团队是高效组织的前提，高效组织才能够有真正的理想效率。HR必须有能力设计合理的组织形式、有能力梳理合理的组织秩序与流程，有能力帮助管理者塑造团队凝集力并形成良好的工作习惯。

B.以组织运行质量为基础的效益输出，也就是价值输出

理想的组织效益取决于两大方面：

其一，组织工作的绩效达标程度。

阶段时间内，团队成员整体达标情况如何？是否满足团队绩效的整体要求？是超过还是不足？因为组织绩效目标是企业整体目标的分解，能够较好地体现企业的效益要求。

其二，组织人工成本与结果的比例。

为了完成既定的工作，所消耗的人力投入多不多？其合理性取决于人员配置的数量、人员的工作效率、人员的薪酬标准水平、团队内部工作的协同程度等等。

小结：要突破传统HR的局限，满足企业运营的人力资源需求，HR人员必须具备基于全局人力运营的思维与能力，必须有跨领域的复合知识与能力的储备，必须具备深入业务部门进行深入沟通与探讨并帮助其发展的能力。

总结：

人力资源被定义为后勤管理甚至被边缘化，大量HR工作者的片面认知、思维与行为起到了推波助澜的作用。局限性思维与行为使得越来越多的企业排斥人力资源甚至HR工作者，严重偏离其应当履行的责任，也使得大量的HR员工的能力与知识被限制在狭小的空间。

人力资源从来不是人力资源部的专属，人力资源是整个企业的命脉与核心发展动力。真正的HR必须具备应有的战略高度，塑造跨职能的人才经营能力、变革管理能力及其需要的专业技术与知识，成为包括业务在内的各职能合作伙伴。

央媒终于看不下去了，建议“伪专家”少提建议，到底怎么回事

部分专家拿了房企的钱，到处呼吁房价还要大涨

部分专家是体制内的，到处呼吁体制内太累，太辛苦了。

部分专家拿了黑心企业的钱，到处呼吁年轻人要接受低薪，接受加班

部分专家拿了外资的钱，到处说国外品牌的各种好，

部分专家，年轻的时候，拿了国外奖学金，到处说国外的制度好，

房企为什么愿意给这些专家钱呢？因为房子卖不出去了

需要大量专家忽悠年轻人大量买房做房奴。

黑心企业，为什么愿意给这些专家钱呢？

因为这些企业的老板太贪心了，只想压低员工的工资，

增加员工上班时间，所以请专家来游说，给员工洗脑

让员工相信外面的工作更差，待遇更差，让员工提高低薪的幸福感。

部分外资企业，为什么愿意给这些专家钱呢？

因为部分外资的产品，和国产的产品，品质，成本都一样，

但价格要卖3倍，5倍，为了提升品牌价值，让专家给消费者洗脑。

OK，本文到此结束，希望对大家有所帮助。