大家好，关于因为你的下属办事不力，导致领导直接批评你，你应该怎么反应很多朋友都还不太明白，今天小编就来为大家分享关于领导不批你建议的知识，希望对各位有所帮助！

本文目录

1. 作为办公室主任、分管领导却什么也不管，该怎么办
2. 平时表现再好领导不欣赏你，怎么办
3. 领导一直压着不重用你，该怎么破
4. 因为你的下属办事不力，导致领导直接批评你，你应该怎么反应

作为办公室主任、分管领导却什么也不管，该怎么办

在任何单位，办公室主任都是一个举足轻重的角色。职场有一个大家都心照不宣的潜规则:办公室主任绝对是领导的铁杆心腹，人们称之为领导的“小棉袄”。

一般来说，办公室都是由单位一把手直接管的，少数情况是二把手分管，基本很少有排名靠后领导分管的现象。为什么一把手直接管办公室呢？因为它的职能太重要、太敏感了。办公室主要是为领导服务的，特别是为一把手服务的，一把手哪能随便假托于人呢。

你的分管领导什么也不管，说明他是一个聪明人。他知道办公室不好管，也不能管。对办公室主任来说，他是领导。可是对一把手来说，他也是下属。作为一个下属，他怎么能随便染指一把手的领地呢。如果不知轻重地下命令作指示，与一把手意见相左怎么办，岂不是自找难看吗。

那么，遇到这样的分管领导应该怎么办呢？有三条原则一定要遵守:

第一，他虽然不管，但是你不能不汇报。很多人会想，既然他什么也不管，干脆就不找他汇报了，不行！该汇报了必须汇报，可以不是请示，但是必须让他知悉。

第二，先向他汇报，再向一把手汇报。虽然有分管领导，但是办公室的特殊定位，决定着必须向一把手汇报。但是，汇报之前，一定要跟主管领导打个招呼。比如说:“王局，没什么意见的话，我把情况跟老大去汇报一下？”。口气一定是征求意见式。

第三，不能自作主张。他毕竟是主管领导，得到一把手的指示后，应该跟他通个气。一些不需要请示一把手的事，也不要越过主管领导而自行处理。可以这样说:“王局，你要是没什么意见，我就去办了。”这样，他虽然不管事，但是还感觉挺受尊重，肯定对你大为赞赏！

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平时表现再好领导不欣赏你，怎么办

领导者要的不是表现好，而是要的实实在在，勤奋努力工作好，而又能带动身边的人跟自己能干得一样好。

领导一直压着不重用你，该怎么破

有为才有位，能者居其位，德者配其位；事在人为！

关于职场体系中“管理籓篱”的讨论由来已久，个人认为，管理籓篱的存在与其说是员工自身的被压制，不如说是外界特别是决策层的不认可，究其内因，可以归结为三种情况：

1、眼高手低，难堪大用。

这种情况可以概括为能力欠缺。领导作为一个管理者，首先要考虑团队的执行力和执行效率，如果其下属的能力经过其考察认定为能力不足，他是一定不会将这个人放到重要位置上来的。在这种情况下尤其得不到重用的既不是能力强者也不是能力弱者，恰恰是领导认为有较高的见识和野心，但是他的能力却配不上他的野心的员工。这是因为在管理体系中，能者有能者的位置，弱者有弱者的作用，恰恰是眼高手低者高不成，会坏事，低不就，会不忿；在不能合理剔除的情况下，成为弃子是管理体系内的最优选择。

2、亲疏有别，压制异己。

这种情况可以概括为情墒低下。提醒一点，不要把领导放到多么公平公正、多么高尚无私的定位上，从本质上讲，领导也是人，也有七情六欲。从管理的角度来说，领导必然会有小圈子，也必然会为这个圈子谋求既得利益！当然，这个圈子存在的前提是不能影响领导的继续存在，领导也极有可能通过这个圈子的行为来打压可能影响到他地位的人，不管这个人可能会给领导的管理体系带来多么多的改变，一句话可以概括领导的这种思维——“非我圈子，其心必异”，在这种认知下，没有能够进入领导圈子而又有野心的情墒低下者被打压也是必然的。

3、劣迹前科，弃置四野。

这种情况可以描述为“管理体系内的背逆传说”，也就是特殊形态的德不配位。没有任何一个领导愿意重用曾经在工作过程中有过重大缺陷的员工，这种缺陷并不是工作上的失误，而是个人职业行为中被正常职场秩序所不容的情境，比如告密、举报、陷害等行为，一般情况下，这种员工很难在职场中立足，但是有可能基于某种背景（比如他爸是李刚）不得不继续容留在管理体系之中。对于领导来说，用不得，品行恶犬；弃不得，给人情面。所以只能是如同垃圾一样不闻不问，任其自生自灭。

如题所述的“领导一直压着不重用”的原因已经初步阐明，那么生存在一个职场体系之中，又不想随波逐流，努力向上又遭遇管理籓篱的情景下如何击破呢？锦囊妙机十六字可安抚你那颗野望无处安望的悸动的心——能力表现、人际经营、形象塑造、时机掌控！这四个词的顺序不能打破，且逐一分解：

能力表现

是金子总会发光的，不管职场遭遇有多么恶劣，员工必须时刻注重个人履职能力的增长，向长者学，向能者学，用心偷学都是必选项，只有把个人能力增长到“能人所不能”的高度才可以无视领导的压制。最基础的表现是在某一业务的完成上发挥独有的作用并引起领导乃至上层领导的注意，那么你的弃子效应就会很快解冻了。

人际经营

我经常说的一句话就是：“领导是必须尊重的！”这种尊重无关奉承也无关虚伪，只是基于职场秩序的正常运行要求。同时，一个人如果想要争取更高的职场地位，争取领导的支持与肯定是必修课，无论何时，不违背原则的顺从并不可耻！无论你认为领导多么嫌弃你，请改正你的态度和行为，请记住，尊重领导任何时候都不晚。

形象塑造

在职场向上运动的过程中，一个低调、沉潜的职业形象远远比清高、骄傲的职业形象更有助益。千万不要让别人知道你有什么背景，即使是他们假装不知道。在和谐的人际关系和亲善的交流印象面前，任何过去都可以被忘记。保持微笑，和大多数人保持良好的互动关系，通过职场无孔不入的信息路径将你的表现传导至领导的耳中，领导的态度一定会有所转变。

抓住时机

职场中的向上通道并不是每时每刻都处于开放状态，想要被重用，就要趁其势、应其时！早则多力，晚则殆机。在恰当和时候和恰当的人运作恰当的职场要求是抓住时机的要点。任何一个职场范围内起决定作用的都不是直接领导，这是决窍，也是契机。

综合来说，履职能力是职场重用的基础，无能无位；人际和形象是辅助但各有侧重，低端职场重人际，高端职场重形象；时机是职场重用的先决条件，没有机遇，再多的野望也不可为，为则伤身。

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因为你的下属办事不力，导致领导直接批评你，你应该怎么反应

当着领导面承认自己的管理过失导致，并且在了解具体的前因后果后，提出1-2套可行性的补救方案，让领导看看选哪种比较合适，再优先去做执行，快速达到领导预期的目标。而事后，我们自己再深究原因，在制度和人员培训上下功夫，预防同样的事情再次发生，然后主动向领导揽活，早点改变领导对你的坏印象。

为什么你要在领导面前主动承认错误并立马想办法去补救？

你作为一名团队的管理者，要对下属负责，因为在用人、识人、培养人这块，是你亲自在负责且应该要做的，你不仅要给他派任务，让其完成相应的工作产出，还要对他在工作犯下的错误而买单。在限定的时间内，让领导面前要兑现你之前许下的承诺，而不是给领导解释为什么没完成。为什么？

因为在领导和你制定工作目标的时候，他可是征求过你的想法和意见。而你根据领导提供的方向和具体的目标，派出了你认为合适的人选去做做执行，并且也提出了需要一些条件（人手、金钱预算、其它人员协助帮忙等）做辅助。当领导评估过你提出来的方案可落地性和合理性后，就会批准，且要求你在限定的时间交出预期的结果。你要是一名专业的职场人，你就应该要兑现你的承诺，用尽合规的方法去完成任务，不问过程和中间经历了多少苦，只问结果，如果你在完不成的时候，只懂得找借口去开脱，甚至把责任推给下属，那你的领导也会觉得你不靠谱——管理者没有担当，胜不了大任，更不会有出色的下属去追随。

那你应该怎样做紧急补救措施？

1.跟那位下属沟通和提问，找出完不成的主要原因是什么？

结果已经出来了，我们就要沉住气，不要发脾气和责怪下属，与下属聊天，并将他执行时的步骤以及方法讲一遍，并且让他说出在执行中遇到对他来讲最困难的问题是什么，从而成了他完不成的原因。

2.与下属复盘完后，评估这下属的能力和意愿度，看他是否可以将功补救？让他给出他认为可行的解决方案。

在你跟下属一起复盘完了后，下属已经知道自己在哪里没做到位了，问题出在哪里，这时你要察看他的恢复力如何——是越挫越勇还是气馁了，需要一段时间来调整一下工作状态？

若下属是越挫越勇

你让下属再出1-2份他认为可以搞得定的解决方案，你跟他一起过，并且提出从你角度看，是否还有更完善、效率更高的方案，然后和他共同讨论，把解决方案补充完整，列明需要哪些人的支持和协调，必要时自己亲自跟下属在去一趟现场，协调下属做好补救工作，等问题解决了或目标达到了，及时向领导汇报工作结果，让其知道这事已经处理好了。这样既让下属将功补过，又把锻炼下属能力、加深下属的犯错印象，从而能在错误中吸取教训，真正做到下次遇到类似的情况，可以一步做到位。

若下属陷在犯错后的自我责怪中暂时出不来

你要做的就是让他知道自己没做好，是因为在执行过程中的哪些行为，先按抚他的情绪（一般都会情绪比较低落），让他调整好自己的情绪后，再做自我反省从中可以吸取什么样的教训。同时你要亲自想出1-2个解决方案，再找1-2位同事协助，亲自去现场执行补救方案，尽量把损失降到最小，挽救过错，在完成后，告诉上司处理的结果。

两个方案都考虑要从其效率、成本和质量上快速做拍版并执行，补救行动要快速且到位，能挽救多少算多少，并向这次因办事不力而受到影响的客户、同事和领导道歉，下次会注意，并不会再犯类似的错误了。

经常疲于去“救火”的管理者并不是一名好的管理者，你知道为什么吗？

作为一名管理者，如果你经常要扮演一个“救火员”的角色为下属犯的错而采取补救行动，那么你并不是一位称职的管理者。很多新管理者享受这种被需求、被请求去支援的角色，还乐此不倦，毕竟自己是因为一线业务能力出色才得升职带团队，如果自己的专业能力没完全发挥出来，是否很可惜很浪费？同时他自己本身也贪恋着自己亲自去做执行的感觉，使他感觉到有成就感和快乐，而下属没做好或做不到位，从而使他在每次授权之前会有担忧——要是下属做不好，我会被挨骂，这么简单的事也做不好，还不如我亲自上，这样我就不会被骂了，也许还会得到领导有方的称赞呢。越不敢放手，则越忙，还会吃力不讨好，把管理者应要做好的本份给丢一边去了，导致管理者角色缺位，自己失职。那要怎样做才好？

1.跳出自己所带的部门业务，要从整个公司业务运转的角度出发，对各业务模块是怎样运作和协作要了如指掌。

从公司整个大业务来看，自己要知道其它的部门的业务是怎样运作的，还要知道彼此之前是如何协作和做内部沟通的，与各部门的主管建立沟通渠道、保持良好的关系和保持联系，这样你才能知道自己部门怎样开展工作和设置流程，其它部门也会受益——能提升其它部门的工作效率和降低工作开展的难度，同时加强沟通有利于问题的及时发现，当它还是小问题时，能及时地清除掉或规避掉。

2.做好本部门业务的流程规划、人员定岗、职责和用制度管人。

根据本部门所要处理的业务，我们要做流程规划，先做什么，后做什么，还要通过定好各岗位的职责来找合适的人才来任职。同时要在做事前，把部门的制度定好并公开透明化，告诉下属我们要遵循什么样的公司规则来做事，这些规则的制定目的是维护公司的相关利益，另一方面就是降低企业经营风险，同时提升本部门工作效率和协助其它部门高效地完成工作，在这个前提下，我们要保持员工的工作绩效、工作范围和职责做一个标准的说明，让员工知道自己怎样做能获得公司的认可，并拿到相应的绩效工资和奖金，哪些是公司不允许或禁止做的事，员工应该要遵守。

3.管理者要知人善任——了解下属、培养下属和用好下属，同时建立容许下属犯错的工作氛围。

管理者先要了解你带的下属，通过正式沟通（开会、日常工作行为表现等）来知道你的下属有哪些长处，有哪些短板，这些长短处不局限于个人技能上，也可以是他们的思维认知、行动力、工作韧劲、决策模式等等，还要通过非正式沟通了解他们的价值观和个人选择偏好——接受什么，拒绝什么，喜欢什么和诉求什么。只有这样，你才能更全面地去了解你的下属，在用人上才会更得心应手。举个例子：

某个下属在执行上做得不错，交待的每件事都很负责和用心地去亲自完成，当要求他转变成“通过他人来完成工作时”，他出现各种不适应：不知道怎样驱使他人帮他来做事，但他喜欢自己埋头苦干，当你教他方法、带他去实践时，他也做不好，同时通过激励甚至威迫（不改变就调岗）也没做多大的执行改变，这时你才发现，下属他并不是不知道改善的工作方法，而是他内心底层的价值观在做排斥，并且性格上有点偏内向，不太擅长跟人打交道和沟通，当你放回他去做执行时，他又沉浸在令自己愉悦的事上，并且能交出满意的答案。从这例子看出，知人善用是多么地重要。

用人一定要让其发挥所擅长的，只有这样，他在做好事情的同时，还会得到成就感和自信心，得到他人的认可和尊重，但专长适合在大公司特定的岗位，我们对下属的培养并不是培养专才，更想他的综合能力都有所提升，只有这样才能在职场的道路上走得更顺畅和更远，这时你就要通过跟下属的沟通、给他在工作行为上的反馈以及改善的建议，让其像照镜子一样知道自己的可提升的地方，自己努力补上来。这是他工作能力自我提升计划的一部分，也感受到你对他的栽培，会增加员工对团队的依赖感和粘性。

4.不要只当甩手掌柜，要走动式管理成为常态，同时建立容许下属大胆提建议、犯错的氛围

你不能坐在办公室，盯着系统导出来的数据，然后开始拍脑袋做决策，你要做的就是在下属开展工作时，采取走访式的管理方法，去了解下属做事的质量、效率和结果怎样，当你发现某个数据不符合你预期时，你要做的并不是开始责骂你的下属，而是观察他是怎样开展工作的，哪个步骤你认为问题比较严重，需要提醒他改过来。

你也不经常下一线，但有必要对一线的变化非常敏感，因为变化才是常态，所以你不应该限制员工的自由发言，反而大胆鼓励他们提出自己对工作改善的建议，或者对工作中观察到的非常规的现象，大家放在桌面上讨论合理的解决方案，同时你也可以跟着下属去一探究竟，搞明白是什么变化或因素导致的，然后再回来出台相关的制度、流程和工作技能来应对这个变化，把风险和出错提前防范于未然，并且对提出这些建议和好点子的下属进行物质奖励和口头表扬肯定。

没有人不会犯错误，作为管理者的你也一样，这时你不应该重罚或责骂犯错的下属，因为这样会扼杀他们的创造力和活力——少做少错，领导说什么我就做什么，达不到效果我就不管，反正是做了，同时不敢互相协助，怕被责怪或被拖累，这种工作氛围并不好。

我们也要为下属的犯错成本而“买单”——错中含金，从其中吸取相应的教训和营养，只为下次能在思维判断、执行上做得更好更到位，才会把出错的事情降下来，甚至为公司创造更大的效益。

5.在组织内倡导变化是常态，提倡下属的能力不要被所任职的岗位而限死。

如今随着科技的变化，我们面临的市场日新月异的速度也在加快，而流程、职责是限死的，人是灵活的，不应该被任职的岗位所限死，我们要及时发现工作中出现的小变化，识别出来然后灵活应对他们，可能对你们是多做一件事情、或要多走几个流程，甚至把原来的流程改了才能应对上来，但在出现的前期，一定是人先做，制度和流程都是落后的，等你拿出相应的数据和结果来说明你的方案是可行时，制度、流程和职责因你的建议而改变，但你的能力已经超出了你的职责范围，当下属既能上行干更高级的事；又能下干本职的事情时，管理者就如虎添翼，多了一对出色的左右膀，能及时地帮你发现问题和解决问题，不用被领导批评时你再去做补救。

为了扭转你在领导心中的形象，应主动出击，争取机会在领导面前用你团队的出色工作结果说话

被领导批评了，谁都不好受，你以为脸皮厚就得了吗？不是的，它还影响着领导对你的印象——平时已经接触得不多，这次犯错让领导重新认识了你。这时你不仅要与领导多沟通，及时地汇报你处理工作的结果和解决方案，还要学会主动出击，要把领导想到但没有安排做的事，预先给做了；在领导需要人出来承担新的项目时，你要主动请缨，还要先拔头筹，做出一些好结果来为领导的战略构想撑腰开路，让其它团队再跟进，把业务做好规模化。

这功劳源于你对团队成员的信任和放手，更源于你敢“冒险”——领导提出来的想法也许是片面的，但你怎样将其达成领导想要做成的目标，这就讲究你对目标的理解和执行力——既能解决挡在目标面前的困难，又能拿出对应的结果交差，甚至领导想到还没要求做的事，你都提前做好了，然后把结果汇报给领导验收，用结果说话的行动表现能挽回你在领导中的印象，从而能获得更多升职加薪的机会。

领导批评你并不是对你有意见，而是对你的工作给了一个反馈——你的管理工作没做到位，这时你要做的就是了解前因后果并想办法先补救，再重新审视自己的管理工作，预防再犯同样的错误，同时要在管理工作上下功夫，提前把一些错误在发生前就处理掉，并做出一番好的工作业绩向领导汇报，让其认为你是真正地改过来了。

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