各位老铁们好，相信很多人对劳务班组怎么管理 优缺点都不是特别的了解，因此呢，今天就来为大家分享下关于劳务班组怎么管理 优缺点以及班组管理难题解决办法的问题知识，还望可以帮助大家，解决大家的一些困惑，下面一起来看看吧！

本文目录

1. 怎么才能有效地培养班组长
2. 作为班组长如何确保自身和设备的安全
3. 如何提高自己的企业管理水平
4. 劳务班组怎么管理 优缺点

怎么才能有效地培养班组长

管理生产期间培养出几个优秀的班组长，分享一下班组长培养过程中的经验，班组是企业生产运营的最小集体，班组长是班组的负责人，最基层的管理者，起到上传下达的作用，班组长的能力决定企业经营目标实现的程度。

首先管理者要清晰的知道班组长要具备哪些能力？这是培训的前提，然后才是培训的内容和培训的方式。

总结起来就是：要会做，要会说，要会写。

要把班组长培养成“万金油”，懂产品、懂管理、懂计划安排、懂精益生产，懂品质控制，不要求每项都达到专业水准，但是要具备基本理念。

1、过硬的产品知识：作为生产制造的现场管理者，对于负责产品的生产物料、设备和工装夹具、生产流程和生产步骤、关键控制点要了然如胸，这些都是一个优秀班组长的内功。

没有过硬的产品知识来支撑，就不能和技术、品质、计划部门顺利沟通，不能科学合理的安排生产，给员工安排的工作岗位和任务量不合理，员工抱怨你，不服你。

2、合理的工作安排能力：作为管理者，统筹生产线的人、机、料等资源来达成生产目标，这就需要班组长具备一定的管理能力，最突出的就是工作计划性。

同时有几个型号的产品上线怎么安排优先级？如何根据人员情况合理安排对应岗位保证最大产出？如何安排加班能节省成本，保证员工的休息还能满足发货需求？

3、培训和组织晨会的能力：把这两项合并在一起，晨会其实就是一个日常培训过程，优秀的晨会中通报存在的问题，给出改善方向，要善于组织晨会，利用好晨会。

班组长作为“大家长”，要起到表率和带头作用，在巡视现场过程中发现员工问题要能够给予指导，可以进行示范讲解。

4、清晰的问题表达能力：班组长大多是从基层作业员提拔起来的，埋头干活是一把好手，表达能力弱，对于现场发生的问题和工作中存在的困难表达不到位，不利于问题的解决和得到领导的支持。

5、沟通和激励下属的能力：人有思想和主观能动性，要通过倾听和沟通，了解员工的想法和诉求，通过激励手段激发员工的工作主动性和积极性，创造最大的效益。

6、精益生产、成本控制和品质控制理念：例如精益生产中的七大浪费，平均化生产，单件流，价值分析，5S管理；品质相关的三不原则，三大检查等等。

7、工作总结和汇报：班组长负责上传下达，对于班组的工作进度，工作成果要随时向领导进行汇报，重点反馈存在的问题点和困难点，寻求领导的帮助和支持，同时也展示自己的能力。

通过班组长能力总结大家对于从哪些方面去培训和如何培训一定有了自己的想法，下面分享几点个人经验。

1、班组长通常从关键岗位上表现优秀的人员选拔，先培养成多个关键岗位的多能工，最后从第一个工位到最后一个工位进行实际操作学习，组织参加工艺部门、研发部门关于产品知识学习的培训。

2、培养班组长学习使用生产主计划和发货计划信息，抓住工作的输入和输出，使用四象限工作法安排优先级，通过PDCA进行工作跟进和改进。

3、培训班组长有效展开晨会的能力，晨会需要班组长具备很强的综合能力：例如表达能力，感染力，总结归纳能力，感兴趣的朋友可以查阅我关于晨会的文章。

4、问题解决方面安排学习“5W2H”，“三现原则”来提升发现问题和表达问题的能力，这两项最容易掌握也最经典，也可以讲解“鱼骨图”等分析方法。

5、沟通方面我主要讲在下属、上级领导和同事之间如何换位思考，用心沟通，沟通方式有口头的、书面的，要充分利用好现在的电子工具（企业QQ，微信，电子邮件）。

6、其他理论我会讲解“七大浪费”，“改善十大原则”，“线平衡提升”，“持续改善”，“现场管理工具”，“QC七大手法”，如果条件允许也可以讲TPQ，6sigma.

班组长的培训要有耐心，要多关注班组长的成长效果，一定要牢牢记住班组长应该具备的能力，针对每项制定对应培训方式，对于短板要重点加强培训，一定可以培养出优秀的班组长。

希望回答能够对你有一定的帮助，欢迎大家留言讨论，请关注精益到家将持续给大家带来生产运营和精益改善相关的文章，

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作为班组长如何确保自身和设备的安全

1、班组长需要有一定文化知识，技术基础、操作本领，懂安全，会安全。

2、班组长要增强安全生产意识，真正贯彻“安全第一、预防为主”的方针，意识到自己的工作安排和布置关系到每一位职工的利益。

3、班组长必须具备必要的安全理论知识，应熟悉安全生产规章制度，熟悉掌握本班组、本岗位的安全操作技能，能解决影响班组安全生产的难题；能针对不安全因素，适时采取有效控制措施，以及必要的组织协调安全工作的能力。

4、班组长应增强责任心，积极履行班组安全责任人职责，要掌握本班组的安全生产目标，把班组成员的安危作为头等大事来抓，使班组安全工作责任到人，措施得力，落实到位。

如何提高自己的企业管理水平

您好。企业管理是一个非常复杂的问题，对于问题“如何提高自己的管理水平”这个概念也是比较模糊的，因为一个企业不可能是一个部门，每个部门问题的侧重点都是不一样的。所以我将企业常见的部门进行分类，然后提供您一些可靠的管理工具，希望这些工具可以帮助到您。

我将企业常见的管理分为8个大类，分别是企业组织管理、企业战略管理、企业人事管理、企业生产管理、企业质量管理、企业营销管理、企业财务管理、企业能力管理。（企业财务管理并非我的专业，不想糊弄大家）

一.企业组织管理：组织扁平化

1.概念：企业管理组织是根据管理的要求，将企业的生产行政指挥系统，按分工协作的原则划分，并且对各个管理层次或环节明确规定其职责、权限、义务和信息沟通方式，同时相应地配置一定数量和能力的管理人员。企业组织的合理性也决定了企业的办事效率。

2.如何操作呢？

（1）分析企业正在实行的组织结构和工作流程

（2）减少企业内部的管理层级

（3）压缩职能部门和机构

（4）裁减冗员

二.企业战略管理：7S模型

1.7S模型

（1）概念：7s模型是在综合考虑企业发展各方面的情况下得出的促进企业发展的战略工具。在7S模型中，战略、结构和制度是企业成功的“硬件”；作风、员工、技能和共同价值观是企业成功的“软件”；

（2）硬件分析：战略、结构、制度

（3）软件分析：作风、员工、技能、共同价值观

（4）案例分析：某银行

2.SWOT分析

（1）概念：是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。其中，s代表strength(优势)，w代表weakness(弱势)，o代表opportunity(机会)，t代表threat(威胁)，其中，s、w是内部因素，o、t是外部因素。

（2）分析步骤

a.罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。

b.优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。

c.对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。

三.企业人事管理：平衡计分法

1.概念：平衡计分法是一种更加全面的整体方法来评价绩效的。平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。

2.举例（这是曾经给一家连锁咖啡店做的层级绩效职责）

四.企业生产管理：7S现场管理

1.概念：开展以整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约为内容的活动，称为7S现场管理；

2.作用：

（1）保障产品质量；

（2）减少现场浪费；

（3）提高工作效率；

（4）保证生产交期；

（5）确保员工安全；

（6）提高员工士气；

五.企业质量管理：QC七大手法

1.概念:品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。它主要包括控制图、因果图、直方图、排列图、检查表、层别法、散布图等所谓的QC七工具

2.内容

3.举例：QC七大手法绩效表格

六.企业营销模型：波士顿矩阵（针对产品类）

1.概念：波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、[1]、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力；

2.运用

（1）发展

以提高经营单位的相对市场占有率为目标．甚至不惜放弃短期收益。要使问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。

（2）保持

投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额、对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。

（3）收割

这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦狗类业务应视具体情况采取这种策略。

（4）放弃

目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。

七.企业员工能力管理

1.有效沟通：六顶思考帽

（1）概念：六顶思考帽是英国学者爱德华·德·博诺（EdwarddeBono）博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非“本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用德博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。

（2）内容：

白色思考帽

白色是中立而客观的。戴上白色思考帽，人们思考的是关注客观的事实和数据。

绿色思考帽

绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造力和想象力。它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。

黄色思考帽

黄色代表价值与肯定。戴上黄色思考帽，人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。

黑色思考帽

戴上黑色思考帽，人们可以运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面的意见，找出逻辑上的错误。

红色思考帽

红色是情感的色彩。戴上红色思考帽，人们可以表现自己的情绪，人们还可以表达直觉、感受、预感等方面的看法。

蓝色思考帽

蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。它负责控制各种思考帽的使用顺序，它规划和管理整个思考过程，并负责做出结论。

（3）实际使用：（企业会议、上级沟通）

下面是一个六顶思考帽在会议中的典型的应用步骤：

1、陈述问题（白帽）；

2、提出解决问题的方案（绿帽）；

3、评估该方案的优点（黄帽）；

4、列举该方案的缺点（黑帽）；

5、对该方案进行直觉判断（红帽）；

6、总结陈述，做出决策（蓝帽）。

2.解决问题：麦肯锡解决问题工具

步骤一：清晰地陈述要解决的问题

清晰地陈述问题的特点：

·一个主导性的问题或坚定的假设

·具体，不笼统

·有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)

·可行动的

·以决策者下一步所需的行动为重点

步骤二：分析问题

切勿低估团队合作对解决问题的价值

步骤三：去掉所有非关键问题！

步骤四：制定详细的工作计划

工作计划的最佳做法：

·提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作

·经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划

·具体：具体分析，寻找具体来源

·综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设

·里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付

步骤五：进行关键分析

需遵循的原则：

·以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”

·经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子

·尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具

·仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」

·使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖

·从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向

·对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计

·对困难有所准备，勇于创新

步骤六：综合分析调查结果，并建立论

步骤七：说故事(陈述来龙去脉)

准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。

1.发现问题，并将问题分类

2.将问题转化成具体的课题

3.找出解决课题的替代方案

4.运用适合的标准，评估每项替代方案

5.选出最佳的解决方案，并采取行动

最后，要想提升企业的管理水平，最终还是要看是哪里出现问题了，才能“对症下药”。

整理了快2个小时，觉得有用的大家关注一波给个赞吧，希望这些能帮到您！

劳务班组怎么管理 优缺点

与项目部施工管理人员交流中，会发现他们有一个共同的心声：施工队伍太难管，施工队伍不听话，施工队老板太牛，施工员没有权威，施工队伍不把施工员放在眼里等等。由此可见，对施工队伍的管理已经成为了一个难题。

就目前中国建筑市场建筑工人的现状，与项目管理人员普遍反映的难管形成鲜明对比的是建筑工人日渐减少，劳务资源的日渐紧缺。如何做好劳务队伍的管理，如何留住优质劳务队伍已是每个单位的核心课题。

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